Een sterk strategisch kader voor wendbaar ICT-beheer
Een sterk strategisch kader voor wendbaar ICT-beheer
De context
Verandering willen realiseren vanuit de idee dat de ICT-cel een cruciale hefboom is voor het Departement en haar stakeholders.
Het Departement Onderwijs & Vorming van de Vlaamse overheid evolueert naar een informatie- en kennisgedreven organisatie. Om die omslag te maken, heeft het een duidelijke richting, een wendbare structuur én een transitieplan nodig voor de ICT-cel.
De hamvraag: hoe kan het Departement Onderwijs & Vorming zich in de toekomst beter gaan organiseren op het vlak van ICT?
Wij gaven strategisch advies over de inrichting van een ICT-cel, en legden een doelgericht plan op tafel om te groeien van de situatie ‘as-is’ naar ‘to-be’.
De uitdaging
Een toekomstgerichte ICT-cel creëren, met een duidelijke dienstverlening en bijbehorende verantwoordelijkheden.
"Onze uitdaging? Een team onder dezelfde vlag doen varen. En dat binnen een toekomstgerichte teamstructuur en een gestroomlijnde architectuur. Daarvoor gingen we bewust met een kleinere partner in zee. Altijd hebben we het gevoel dat er naar ons geluisterd wordt. Tegelijk geven ze hun ongezouten mening."
Tina Ponjaert, Senior Adviseur
Het eerste doel: een nieuwe structuur uitwerken voor de ICT-cel binnen het Departement, gebaseerd op een wendbaar strategisch kader. Dat moest leiden tot een concreet transitieplan dat snel uit de startblokken kon.
De domeinen ICT en Data zijn nauw met elkaar verwant. Daarom moesten ook de verantwoordelijkheden tussen de ICT-cel en de Data-cel op scherp gesteld worden. Meer specifiek moesten de verantwoordelijkheden van elke cel op het vlak van data- en informatiebeheer helder gedefinieerd worden.
Kim, managing partner B.Adapted
Onze oplossingen
Een resultaatgericht traject van services en capabilities naar processen, organisatiestructuur en hands-on transitieplan.
Deze opdracht voor het Departement Onderwijs & Vorming werd uitgevoerd in projectvorm, volgens een helder stappenplan. De governance van dit project bestond uit een stuurgroep, een werkgroep en een klankbordgroep.
Keep it simple. Zo kan je de aanpak van consultant Kim nog het best omschrijven. In zijn werkwijze herken je telkens opnieuw dezelfde methodiek, maar dan anders ingevuld in functie van het project en het interne team dat erbij betrokken is. Dat is ook wat hun aanpak zo succesvol maakt.
Tina Ponjaert, Senior Adviseur
Een gefaseerde aanpak in zes stappen
Ons plan van aanpak voor elk deelproject bestond telkens uit zes werkpakketten, elk met hun eigen finaliteit. Bij elk werkpakket hoorde een duidelijke beschrijving van de context, de doelstelling en een gestructureerd actieplan om de specifieke doelstelling te realiseren.
1. Doelen bepalen De eerste stap was om tot een gezamenlijk begrip te komen van de vraagstelling en doelstellingen van het project. Welke finaliteit wensen we te bereiken met dit project, zowel op de korte als op de lange termijn?
2. Services bepalen Welke services zal de ICT-cel in de toekomst leveren? Met een brede blik focusten we telkens op de huidige alsook de (mogelijke) toekomstige noden.
3. Capabilities in kaart brengen Welke vaardigheden dient de ICT-cel te hebben om de services effectief en efficiënt te kunnen leveren? En hoe kunnen we de bijhorende verantwoordelijkheden helder definiëren?
4. High-level processen bepalen Welke high-level processen of value streams realiseren de afgesproken services? Hoe worden de services concreet gerealiseerd?
5. Organisatiestructuur inrichten Welk type organisatiestructuur is het meest geschikt. Wat zijn de nodige rollen en hoe laten we deze efficiënt samenwerken? Welke rollen beheren welke capabilities en services?
6. Transparant transitieplan Welke stappen moeten genomen worden om te evolueren naar de gewenste situatie? Wat zijn mogelijke succesfactoren, roadblocks of quick wins onderweg? Een helder actieplan geeft richting en houvast.
De Prodigo-radar
Deze gestructureerde aanpak is gebaseerd op Prodigo-radar: een bewezen framework geënt op de kernprincipes van business architectuur. Aan de hand van deze radar brengen we de complexiteit van je organisatie op een vereenvoudigde maar concrete manier in kaart. Deze bedrijfsbrede blauwdruk bestaat uit vier dimensies: organisatie, informatie, proces en technologie. Daarbij zoomen we telkens dieper in op drie niveaus: strategisch, tactisch, en operationeel.
"Overtuigd door de Prodigo-aanpak, realiseren we samen drie projecten. De opvolging verloopt altijd vlot en nauwgezet. Na elke vergadering ontvang je een duidelijk overzicht van waar we vandaag staan. Het is typerend voor hun betrokken stijl. Ze nemen je bijna letterlijk het zware werk uit handen."
Tina Ponjaert, Senior Adviseur Departement Onderwijs & Vorming
Resultaten
Een mature en toekomstgerichte structuur voor de ICT-cel
01
Wendbaar strategisch kader
De voormalige structuur van de ICT-cel was onvoldoende geschikt voor toekomstige uitdagingen. Vandaag de dag is het Departement Onderwijs & Vorming klaar om voluit nieuwe digitale uitdagingen aan te gaan, in het bijzonder door een concreet en wendbaar strategisch kader van Services en Capabilities dat steeds aanpasbaar is aan een wijzigende context.
02
Inzicht in processen en organisatie
Met klaarheid rond de high-level processen en de organisatiestructuur heeft de ICT-cel nu meer grip op haar werking. De verschillende afdelingen in het departement werken vandaag beter dan ooit samen met de ICT-cel. Tegelijk weet elke rol nu perfect wat hem of haar te doen staat binnen elk proces.
03
Verankerde kennis en expertise
De ICT-cel nam al snel een groeispurt op het vlak van maturiteit, via een hands-on methodiek die de stakeholders zich intussen eigen hebben gemaakt. Die kennis passen ze nu ook in andere domeinen toe.
Het traject vormde zo niet alleen de kern van een toepasbare aanpak voor alles wat draait rond ICT. De achterliggende principes liggen ook aan de basis van een vernieuwde structuur binnen andere afdelingen van het Departement.
Een nieuwe digitale wind doorheen de hr-afdeling. Prodigo bracht de noden van alle stakeholders in kaart en gaven zo mee richting aan hun hr-digitaliseringsproject.
