De hr-software van het OLV-Ziekenhuis Aalst Asse Ninove wordt weldra niet meer ondersteund door de leverancier. Tijd voor iets nieuws? Ja, maar wel met een breed inzicht in hun digitale behoeften. Prodigo bracht de noden van alle stakeholders in kaart en gaf zo mee richting aan het hr-digitaliseringsproject KOMPAS. Wij zorgden voor een heldere digitale roadmap na een interne behoefteanalyse, uitwerken van een hr operating model, maturity assessment en analyse van de informatieflow. Ontdek hieronder alles over de resultaten van het project.
De context
Nog meer dan voor andere sectoren, is het voor de zorgsector een enorme uitdaging om de juiste mensen aan te trekken en aan boord te houden. Ook het OLV Ziekenhuis ziet de ‘war for talent’ elk jaar toenemen, en kampt met grote uitdagingen op vlak van personeelsbeheer.
Het gevolg: ondersteunende hr-processen moeten zo efficiënt en effectief mogelijk ingericht worden. Wat doe je dan met een cruciale hr-applicatie die plots ‘end-of-life’ is? Fors investeren in een upgrade of nadenken over een oplossing die meer past in een nieuwe, meer klantgerichte nieuwe strategie? Het OLV deed het laatste, en klopte bij Prodigo aan.
Eerdere optimalisaties waren vooral gericht op de hr-afdeling zelf. Met een nieuwe aanpak wil het OLV Ziekenhuis voortaan beter de brug slaan tussen de hr-diensten en de noden van werknemers, leidinggevenden en andere afdelingen. Een flinke optie stakeholder management diende zich dus aan.
Prodigo zorgde voor een toepasbare aanpak op maat, pragmatisch en helder uitgelegd. Dat past bij onze organisatiecultuur.
Machteld Van Opstal, hr-directeur
De uitdaging
Het OLV Ziekenhuis heeft een uitstekende reputatie als het gaat om innovatie in de zorg. Die lijn wil het nu doortrekken naar de hr-afdeling, met een optimaal dienstenpakket op maat van de noden van alle stakeholders. Een of meerdere nieuwe hr-applicaties moet die doelstelling voortaan voluit ondersteunen.
Om te weten aan welke vereisten de oplossing moet voldoen, moesten de noden van het management, de verschillende afdelingen en groepen medewerkers eerst in kaart worden gebracht. En dat zijn er nogal wat: van zorgverleners tot artsen, IT-personeel of schoonmaakpersoneel. Enfin, zo’n 3.000 medewerkers.
Een ziekenhuis is een complexe omgeving. Karolien legde technische zaken begrijpelijk uit: er werd naar haar geluisterd, en we kregen mensen sneller op één lijn.
In de zoektocht naar een applicatie is het vaak verleidelijk om processen meteen in detail te beschrijven. In consensus met de hr-directeur en een stuurgroep, kozen we voor een aanpak die ook breder durft te denken.
A) Interne behoefteanalyse
Wie verwacht wat van de hr-afdeling? Dat zochten we uit via interviews en workshops met medewerkers uit alle geledingen.
Voor de begeleiding van het zorgpersoneel is er vooral nood aan meer geautomatiseerde processen op het vlak van performantie- en loopbaanbeheer.
De IT-afdeling wil primair een beter beheer van masterdata, zodat toegangsbeheer en on- en offboarding van personeel vlotter verloopt.
Voor finance en leidinggevenden ligt de focus bij een consistente organisatie- en functiestructuur, gealigneerd met de financiële structuur.
De leidinggevende van het schoonmaakteam wil laagdrempelige hr-applicaties voor medewerkers met beperkte digitale vaardigheden.
=> Dat leidde tot een reeks concrete doelstellingen voor het interne hr-digitaliseringsproject KOMPAS.
B) HR operating model
Het is de clou van alles wat draait rond bedrijfsarchitectuur: niet meteen in de oplossing duiken, maar er wel eerst voor zorgen dat de krijtlijnen voor de oplossing duidelijk vastliggen. Zo duiken er veel minder vragen op tijdens de implementatiefase, die mogelijk een impact hebben op andere processen. Daarom namen we eerst een stapje terug om er dan twee vooruit te zetten.
Welk type services moet de hr-afdeling kunnen aanbieden aan welke groepen medewerkers? En wat verwacht hr van andere afdelingen?
Welke high-level processen zijn er nodig om die hr-diensten goed te kunnen blijven leveren? Vandaag én morgen?
Welke technologie ondersteunt deze processen vandaag? En wat is de impact van de stopzetting van die ene applicatie op die processen?
Welke informatie wordt op welke afdeling beheerd? En wie draagt er de verantwoordelijkheid voor?
Op basis van deze analyse, stelden we het HR operating model op. Tegelijk bepaalden we de uitgangspunten waaraan de toekomstige software-oplossing moet voldoen. Geen al te technisch of gedetailleerd lastenboek. Wel een concrete lijst vereisten in mensentaal die klaarheid schept en waar de leverancier meteen mee aan de slag kan.
Bij andere consultancybedrijven bleef de scope meestal beperkt tot het in kaart brengen van een paar algemene conclusies. Via een persoonlijke samenwerking met één senior consultant, kregen we bij Prodigo een bredere ondersteuning voor hetzelfde budget.
Machteld Van Opstal, hr-directeur
C) Maturity Assessment
Toegespitst op de hr-afdeling voerden we een maturity assessment uit. Dat deden we opnieuw op basis van een workshop en input uit interviews. Hiermee wilden we vooral inschatten hoe groot de inspanning is om bepaalde doelstellingen te realiseren:
Hoe duidelijk zijn de huidige processen, rollen en verantwoordelijkheden?
Hoe goed is de data of informatie gestructureerd?
Voldoen de huidige applicaties aan de businessnoden?
Hoe goed is elk onderdeel ingericht en wat is de impact op de te realiseren doelstellingen?
De inzichten uit deze maturity assessment gaven richting aan de prioriteiten binnen het digitaliseringstraject en de haalbaarheid ervan.
D) Analyse van de informatieflow
De hr-afdeling wisselt voortdurend data uit met andere afdelingen zoals IT, finance, facilities, … Door een moeilijk beheersbaar masterdatasysteem en een historisch vervuilde databank was niet altijd duidelijk wie eigenaar is van welke data. Een bron van veel problemen.
Daarom maakten we een analyse van de belangrijkste informatiestromen:
Wat zijn de cruciale informatiestromen?
Met welke andere applicaties moet de nieuwe oplossing kunnen integreren?
Welke afdeling is verantwoordelijk voor welke data?
Welke informatiestromen willen we automatiseren we en welke niet?
Wat is de impact op andere afdelingen binnen het ziekenhuis?
Een visueel overzicht maakt niet alleen duidelijk wat de verschillende behoeften zijn in de organisatie, maar ook voor wat elke stakeholder instaat.
Het doel van deze oefening was om de verantwoordelijkheden van elke afdeling scherp te stellen, de discussie daarover aan te zwengelen en een consensus te bereiken. Met heldere verantwoordelijkheden voor iedereen, wordt het gemakkelijker om de vertaalslag te maken naar een systeem.
E) Een digitale roadmap
De uitgangspunten en leidende principes werden ter validatie voorgelegd aan de stuurgroep. Op basis van de architecturale deliverables werden daarna de concrete vervolgstappen bepaald voor het digitaliseringsproject KOMPAS.
De belangrijkste breuk met het verleden?
De hoogste prioriteit ligt nu in eerste instantie bij een consistente organisatie- en functiearchitectuur en een betere alignering met de andere afdelingen binnen de organisatie. Pas in een volgende fase zijn de meer operationele doelen aan de beurt.
Resultaten
Met meer inzicht in high-level behoeften en processen kon het OLVZ een duidelijke richting aanwijzen voor haar digitaliseringsproject KOMPAS. Tegelijk is ook voor leveranciers meteen duidelijk aan welke vereisten en principes de hr-applicatie moet voldoen en met welke systemen ze moet integreren.
01
Helder inzicht in de concrete behoeften van de verschillende stakeholders in het hr-proces, met stakeholder management over alle afdelingen heen.
02
Scherpgestelde uitgangspunten, doelstellingen en prioriteiten voor het hr-digitaliseringsproject KOMPAS
03
Richtinggevende principes voor potentiële leveranciers van hr-oplossingen, gevalideerd door het management
Deze nieuwe digitale wind heeft impact op alle ziekenhuismedewerkers. Vroeger kwam af en toe de kritiek dat optimalisaties vooral gericht waren op de hr-afdeling zelf, en in mindere mate naar de afdelingen of medewerkers. In deze nieuwe filosofie staat het hr-proces net in dienst van elke stakeholder.
Zoek je nog een partner om mee richting te geven aan jouw digitale strategie?
